W.Cuando Marisa Fernández perdió a su marido a causa del cáncer hace unos años, sus jefes en el hipermercado Eroski hicieron, dice, “todo lo posible para ayudarme en los días oscuros posteriores, reajustando mi horario y dándome tiempo libre cuando no podía”. cara entrando”.
Tuvo la oportunidad de devolverle el favor recientemente cuando la tienda, en Arrasate-Mondragón, en el País Vasco, España, estaba en obras de renovación. Fernández, de 58 años, que comenzó en la caja hace 34 años y ahora administra la sección no alimentaria de la tienda, se ofreció como voluntaria para trabajar turnos adicionales durante el fin de semana junto con sus colegas para asegurarse de que todo estuviera listo para el lunes por la mañana. “No soy sólo yo. Todo el mundo está dispuesto a hacer un esfuerzo adicional”, afirma.
Estas relaciones armoniosas entre empleadores y trabajadores son materia de sueños corporativos, y no son una casualidad en este caso: la cadena minorista Eroski es parte de Mondragón Corporation, la cooperativa industrial más grande del mundo. Como socia de pleno derecho, Fernández es copropietaria de parte de la cadena de supermercados en la que también trabaja. «Se siente como mío», dice. «Trabajamos duro, pero es una sensación totalmente diferente a la de trabajar para otra persona».
Ese sentimiento lo comparten los otros 70.000 trabajadores de Mondragón. Formada por 81 cooperativas autónomas, la corporación ha ido creciendo desde su creación en 1956 hasta convertirse en un referente de la economía vasca. Eroski es una de sus manifestaciones más conspicuas, con 1.645 puntos de venta en toda España. Además de la alimentación, la cadena tiene negocios rentables en electrodomésticos, electrónica, seguros y reservas de vacaciones.
Interior de un supermercado Eroski en Arrasate-Mondragón. Fotografía: Markel Redondo/The GuardianSin embargo, más que su éxito económico, Mondragón se ha convertido en un faro para el modelo cooperativo, como una forma más humana e igualitaria de hacer negocios que antepone “a las personas al capital”. Cada trabajador tiene un interés en la suerte de la empresa y voz en su gestión, y recibe una parte de las ganancias. Pero el objetivo es más crear “sociedades ricas, no gente rica”. Eso significa cuidar a los trabajadores no sólo durante los buenos tiempos sino también en los tiempos difíciles.
El punto más bajo para Maite Aguirrebeitia, por ejemplo, se produjo en 2013, cuando, tras 20 años de servicio, la cooperativa de Mondragón a la que ella y su marido estaban afiliados, Fagor Electrodomésticos, se declaró en concurso de acreedores. La demanda de sus hornos y electrodomésticos se desplomó después de la crisis financiera de 2008 y, a pesar de la ayuda de un “fondo de solidaridad” de Mondragón, nunca se recuperó.
“En ese momento sentí una sensación abrumadora de dolor y pena, como si alguien cercano a mí hubiera muerto”, recuerda el especialista en comunicación de 56 años. “Además, teníamos dos hijos y facturas que pagar y demás. El estrés mental de todo esto fue enorme”.
En lugar de agradecer a los trabajadores despedidos por su servicio y desearles que se fueran, Mondragón se comprometió a encontrar empleo alternativo para la mayor cantidad posible de los aproximadamente 1.900 trabajadores de Fagor. Después de trabajar temporalmente en cinco cooperativas de Mondragón en 2022, Aguirrebeitia encontró un puesto permanente en Mondragon Assembly, un fabricante de equipos para la automatización de procesos.
Aunque ha significado un cambio en su carrera (ahora trabaja a tiempo parcial en recursos humanos y a tiempo parcial como recepcionista), la seguridad de tener un trabajo fijo es un “gran alivio”, dice. “Siempre tuve la confianza de que de alguna manera me cuidarían. Hablé con otras personas que en ese momento estaban sin trabajo y no tenían nada de eso. Estaban en la calle, totalmente solos. Si hubiera tenido que competir en el mercado laboral abierto con todos los jóvenes que salen de la universidad, no estoy seguro de haber encontrado otro trabajo”.
El enfoque humano de Mondragón tiene su origen lejos de cualquier escuela de gestión empresarial. Sus raíces se encuentran en una forma de catolicismo socialmente comprometido que ganó terreno en la década de 1940, durante los primeros años del régimen franquista. Su defensor inicial fue un clérigo de origen vasco llamado José María Arizmendiarrieta, quien, en 1941, llegó a la pequeña ciudad de Arrasate-Mondragón, a unas 30 millas (50 kilómetros) al sureste de Bilbao.
Una estatua del fundador de Mondragón Corporación, José María Arizmendiarieta. Fotografía: Markel Redondo/The GuardianTomando como misión pastoral revitalizar la economía local, el sacerdote diocesano instaló una escuela técnica para jóvenes. Unos años más tarde, consiguió que algunos de ellos obtuvieran títulos a distancia en ingeniería industrial. “Después de graduarse, todos encontraron trabajo en empresas convencionales de la ciudad, pero se sintieron sofocados… querían tener más voz sobre su destino, pero sus empleadores pensaban lo contrario”, explica Ander Etxeberria, director del programa de extensión de Mondragón.
Con el impulso de Arizmendiarrieta, cinco de estos 11 primeros graduados decidieron en 1955 fundar la ya desaparecida Fagor Electrodomésticos. Buscando un modelo que reflejara su filosofía socialista cristiana, recurrieron a los Pioneros de Rochdale, un grupo de comerciantes de la ciudad de Lancashire que, más de un siglo antes, había establecido la primera cooperativa del mundo. Esa empresa creció hasta convertirse en el actual Co-operative Group, hogar del quinto minorista de alimentos más grande del Reino Unido y su mayor proveedor de servicios funerarios.
Los fundadores de Mondragón adoptaron al por mayor muchos de los principios fundamentales de los Pioneros. En su actual sede, situada en una reformada torre del siglo XIV con un espectacular telón de fondo montañoso, Etxeberria cuenta los 10 “principios básicos” del grupo. La lista abarca desde la soberanía de los trabajadores y la organización democrática (un miembro, un voto), hasta la solidaridad salarial y la “transformación social”, que incluye reinvertir excedentes para crear nuevos empleos, apoyar organizaciones benéficas locales y proyectos de desarrollo comunitario, y fortalecer la economía del País Vasco. Lengua euskera. Lo primero de la lista es la membresía voluntaria y abierta, es decir, la oportunidad para que todos tengan un interés personal en la empresa en la que trabajan. Como dice una de las primeras versiones de los principios: “La primera forma de justicia elemental que debemos practicar es considerarnos unos a otros como seres humanos libres”.
Ander Etxeberria, responsable de programas de divulgación de Corporación Mondragón. Fotografía: Markel Redondo/The GuardianEstos valores se mantienen vigentes hasta el presente, explica Etxeberria. La diferencia salarial entre los trabajadores mejor y peor pagados en Mondragón, por ejemplo, sigue siendo de aproximadamente seis a uno; para las 500 empresas más grandes que cotizan en bolsa en Estados Unidos, la brecha se acerca a 272 a uno. Al final del año, los miembros de las cooperativas de Mondragón también deciden colectivamente si deben pagarse bonificaciones y, en caso afirmativo, de cuánto. Esta participación en los beneficios se suma a un salario base que, en promedio, está un 40% por encima del salario mínimo español.
A pesar de sus credenciales de responsabilidad social, Mondragón sigue siendo una empresa competitiva. Cuando Etxeberria presiona “reproducir” en un video introductorio, la pantalla no muestra imágenes de trabajadores felices haciendo yoga, sino relucientes instalaciones industriales y técnicos serios con batas de laboratorio. Superpuestas a estas imágenes hay hechos y cifras que harían salivar a los principales financieros: 10.600 millones de euros (9.100 millones de libras esterlinas) en ingresos anuales; una docena de instalaciones de investigación y desarrollo; una lista global de clientes de primera línea; y un sector diversificado: industria, comercio minorista, finanzas y educación.
El mismo ambiente profesional y serio se muestra en Fagor Arrasate, una filial de Mondragón ubicada en uno de los muchos polígonos industriales que rodean Arrasate-Mondragón, una ciudad vibrante de calles llenas de cafés y bares concurridos. Especialista en prensas de metal y sistemas de estampación, Fagor Arrasate cuenta con varios talleres del tamaño de un hangar repletos de maquinaria robótica y componentes gigantes listos para la exportación. “Algunas de las instalaciones que realizamos para los clientes pueden tener tres o cuatro plantas de altura, por lo que se trata de inversiones enormes y de varios millones de euros”, afirma entusiasmada Edorta Mendieta, directora de marketing del proyecto.
Colgadas en un tablón de anuncios de corcho junto a una concurrida línea de producción hay fotografías de una reciente campaña benéfica, una copia impresa de las donaciones a causas locales (incluidos 60.000 euros para una asociación cercana de alimentos orgánicos) y un cartel sobre un próximo evento de “mujeres en la ciencia”. En el centro del tablero, una hoja A4 con texto impreso de cerca informa de la asamblea general de la cooperativa, donde el plan estratégico del próximo año se someterá a votación de todos los miembros.
Mondragón en el País Vasco, donde tienen su sede varias fábricas de la Corporación Mondragón. Fotografía: Markel Redondo/The GuardianEl espíritu colectivo de Mondragón también ofrece una ventaja en innovación. En un proceso que el movimiento denomina “intercooperación”, las cooperativas dentro del grupo frecuentemente intercambian ideas entre ellas y participan en investigaciones conjuntas.
A lo largo de los años, muchas de las mejores innovaciones provienen de alianzas con la universidad local de Mondragón. Situada en un campus arbolado en Arrasate-Mondragón, la universidad se creó con una fuerte inclinación práctica tanto en la docencia como en la investigación. De hecho, tanto es así que la Comisión Europea lo seleccionó recientemente para codirigir un importante programa de “capacitación dual” destinado a combinar la academia con las empresas para abordar desafíos globales como la crisis climática.
El enfoque de Mondragón ha demostrado ser rentable y resistente, entonces, ¿podría convertirse en una alternativa realista a la corporación moderna?
Es un punto discutible. A pesar de su filosofía de priorizar al trabajador, los líderes del movimiento se muestran reacios a denunciar la naturaleza maximizadora de la riqueza del capitalismo de mercado moderno. La razón es tan simple como incómoda: Mondragón debe participar activamente en ese mismo sistema capitalista para sobrevivir.
Esta táctica de estar “en, pero no de” el mundo de los negocios convencionales ha hecho que el movimiento vasco enfrente acusaciones de doble rasero. En particular, los críticos destacan la subcontratación de parte de su producción a países con salarios bajos y estándares laborales más débiles, como China y México. Mondragón sostiene que cuenta con controles y equilibrios para garantizar que sus socios comerciales extranjeros respeten los derechos de los trabajadores, y que mantener los costos bajos es parte integrante de mantenerse competitivo. “Para nosotros, los trabajadores siempre estarán antes que el capital. Pero el capital sigue siendo importante porque sin él no podemos cumplir nuestra misión de transformación social”, afirma Javier Marcos, director de comunicación de Mondragón.
Por radical que sea esa misión, su enfoque es y siempre ha sido principalmente en el territorio (la región vasca local); menos sobre reescribir el orden económico global y más sobre mejorar las vidas de los miembros de las cooperativas. Eso sí, si otros quieren copiar el modelo de Mondragón, sus puertas siempre están abiertas, insiste Etxeberria. Sólo en el último mes, recibió a grandes grupos de formuladores de políticas y estudiantes de negocios de Filipinas, Brasil y Estados Unidos. «Vienen a ver si nuestro enfoque funciona en la práctica», afirma. «Creo que todos regresan gratamente sorprendidos».
Los jóvenes, en particular, se sienten atraídos por la noción de negocios y emprendimiento que van más allá de la mera búsqueda de ganancias, pero «no saben que existe la posibilidad cooperativa», dice Ana Aguirre, graduada de la Universidad de Mondragón. La mujer de 33 años ahora codirige Tazebaez, una consultoría y proveedor de educación propiedad de los trabajadores que ella y ocho compañeros de estudios crearon durante su licenciatura. Para los pocos que han oído hablar del cooperativismo, añade, la mayoría lo relega a la categoría de gente campesina y bienhechora. “El problema es que se presenta como algo que tiene que ver con la caridad o [philanthropic] fundaciones, en lugar de un modelo de negocio creíble”.
Alumnos en el campus de Mondragón Universidad. Fotografía: Markel Redondo/The GuardianSin embargo, perseguir un modelo cooperativo está lejos de ser un camino de rosas. Existen numerosos obstáculos. Por un lado, la membresía no es barata. Para afiliarse a una cooperativa, los trabajadores suelen realizar un pago único de unos 17.000 euros cada uno. Además, así como tienen derecho a una parte de cualquier beneficio, también lo tienen los y responsable de cualquier pérdida.
Las presiones comerciales también pueden resultar agudas, como lo demuestra la turbulenta historia de Fagor Electrodomésticos. El hecho de que todas las decisiones importantes de inversión deban someterse a votación también puede hacer que las cooperativas de Mondragón sean menos ágiles que sus competidores convencionales. Y encontrar financiación puede ser problemático, ya que los mercados de capitales privados están efectivamente cerrados para ellos, admite Mendieta de Fagor Arrasate: “No podemos incorporar capital externo al capital social de la cooperativa porque nos regimos por el principio de ‘una persona, una’. «votar», algo que ningún inversor capitalista aceptaría».
En algunas partes del mundo, el enfoque de Mondragón parece francamente extraño. Nadie se inmuta ante el modelo cooperativo en países como Alemania, «pero con estas ideas en Texas o Kansas eres básicamente comunista», dice Mendieta, medio en broma.
Al menos en toda Europa, el modelo cooperativo está muy extendido. En Noruega, por ejemplo, las cooperativas tienen una sólida herencia en el sector de la vivienda social. La región italiana de Emilia-Romaña cuenta con una larga tradición de cooperativas industriales similar a la del País Vasco. Y, además del Co-operative Group, entre las casi 7.000 cooperativas del Reino Unido se incluye la poderosa John Lewis Partnership, que factura casi 10.000 millones de libras esterlinas. En total, la UE alberga alrededor de 250.000 cooperativas, que proporcionan 5,4 millones de puestos de trabajo.
La huella del movimiento también se ve cada vez más en el derecho de sociedades. Alemania exige desde hace mucho tiempo que los consejos de administración de las empresas tengan representantes de los trabajadores, por ejemplo. De manera similar, la ley española permite a los desempleados juntar su beneficio de desempleo para establecer pequeñas empresas –conocidas como Sociedades Laborales– siempre que sean propiedad mayoritaria de sus empleados. El aumento de corporaciones tradicionales que ahora hablan el lenguaje de la autonomía de los empleados, la gestión horizontal, los salarios dignos y temas similares sugiere que el cooperativismo está dejando su huella en las prácticas de las empresas, si no –todavía– en la propiedad capitalista.
De vuelta en la sede de Mondragón, que parece un fuerte, Etxeberria se muestra discretamente confiado en las perspectivas del movimiento. El cooperativismo, dice, es un poco como llovizna – la palabra eusakara para “llovizna”. “Son las mismas ideas las que siguen cayendo; eventualmente se asentarán”.
